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[创业风云] 福清哥的生意经,直营门店超300家,业绩年均10%增长

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发表于 2019-12-4 09:07:21 | 显示全部楼层 |阅读模式

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灵兽按
汇宁采取“农村包围城市”的战略,从福清起家并立稳脚跟,再向福州、平潭、海口等城市的中心地带“迈进”。
作者/灵兽 十里 ID/lingshouke
▲这是灵兽第746篇原创文章

“100家门店是便利店的质变时刻,意味着已探索出规模化的发展路径,要坚持以前台定后台,突破100家之后的扩张逻辑是,通过搭建后台供应链系统,抢占市场。”

说这话时,俞晓耀的脸上充满了笃定的神情。

他创立的汇宁便利店,已经迎来了第20个年头,深耕细作陆续完成20家、60家、100家以及200家的发展节点迭代,采取“农村包围城市”的作战策略,先从便利店“匮乏”的福建省县级市福清立稳脚跟,再向福州、平潭、海口等城市的中心地带“迈进”。

近些年,汇宁便利店每年都在以30%的速度扩张,不断的垄断当地便利店市场。而拥有的300多家门店都采用直营的模式,平均 60平方米的门店单日销售四五千元,这在一个县级市也是非常不错的成绩,也让很多业内人士对它充满好奇。

俞晓耀告诉《灵兽》,好商业模式的秘诀是围绕用户,小而美的便利店核心价值在于快体验。

1

从0到1,从前台到后台


2000年,汇宁便利店第一家门店在福清开业。

彼时,福清的便利店市场堪称蓝海一片。俞晓耀不仅是福清便利店的开创者,也是当地零售业的代表人物。

创立汇宁便利店之前,已根植于福清当地的零售业多年。俞晓耀向《灵兽》回忆,1997年2月,便开出了以开放式货架的模式进行商品售卖的零售业态,两年后,又陆续开出5家。

尽管前期开出的门店数量并不多,但400-2000平方米之间的不等面积,意味着汇宁当时在并行探索多业态,背后则是对品牌定位的模糊。直到看到综合类大卖场的兴起和7-11在深圳开出首店的盛况,俞晓耀意识到转型方向无非是大业态和小业态两种。

随后又经过多国的实地探访以及对福清城市人口及消费特征的调查,俞晓耀最终将转型重点放在了小而美的便利店业态上。

俞晓耀回忆,在当时并没有连锁的概念,只是在每一条街上都开了一家便利店。而在开到5家门店时,受限于点位和经营状况的因素,按下了暂停键,将重点放在单店模型的打磨上。

更具体一些是,俞晓耀思考的是便利店该如何盈利。

因曾有创立中型超市的经验,让他对仓储供应链的搭建格外看重。而反观90年代的中国零售业,还是多由供应商送货到店,但俞晓耀却设置了汇宁便利店的仓储空间,欲实行总仓自配。

这样伴随着店面的扩张,密度的增大,总仓自配模式才能够消化商品的吞吐能力,以前台店量定后台,保证门店货品时效性的同时,也为供应商省了不少事儿。也正是这一步,为汇宁便利店扩张和盈利埋下了重要的伏笔。

与此同时,福清也涌现更多的便利店品牌,让汇宁也真正开启了扩张的道路。

2012年直营门店突破30家,2016年突破100家,汇宁便利店逐渐走上规范化、连锁化管理经营之路。在此期间,汇宁的仓储供应链也从200平方米的仓储室,扩大到当下6000平方米的仓储基地,能够满足500家便利店的供应,期间历经了四次迭代。

2

如何盈利


“80%以上的门店是24小时营业,晚间8点-12点是高峰期,达到一天营业额的40%。” 俞晓耀称。

在不少连锁便利店受迫于人力成本压力和气候因素,“取消24小时营业”的现状下,“夜经济”反而成为拉动汇宁便利店营收的重要场景,这是在面临转型之时,俞晓耀对是否该完全复制7-11模式的取舍之道。

因为日式便利店以鲜食为重点的盈利品类和24小时营业这两大要素,在千禧时代进击中国零售业。

俞晓耀通过调研后发现,福清的供应链体系和当地的饮食习惯,无法靠鲜食撑起利润空间,但24小时的营业时间却可以借鉴,填补福清其他购物场景空白点的经营卖点。

以“夜经济”作为突破口,主要出于对福清的人口特点和生活节奏的考虑。

闽南地区是典型的“侨乡”,以海外生活背景的居民占据大多数,他们已经在国外建立起了在便利店消费的习惯。

而在零售业摸爬滚打近20年的俞晓耀,始终认为,好商业模式的秘诀是围绕用户,“便利店之间并没有太多差别,无非是商品、体验和装修程度之差。”俞晓耀称,将汇宁便利店的标签更加年轻化,锁定比较精准的群体,在商品结构上也更广泛。

确定“人”的定位后,俞晓耀在“货”的方面也亲力亲为。

到一线城市或附近地区进行选品,也会参考尼尔森提供的各个品类数据,看到好的商品后,进行全国开发,在确认好商品后推动区域经销商去和品牌商精准对接,以一种倒逼机制培养经销商匹配自身需求,这是因为受限于福清县级地区,仍未被一些网红或新品牌注意到。

另外,俞晓耀更是将“货”的选择权交由门店,不要求采购部门承担所有的选品工作。这样操作既避免了采购集权,也为总部了解一线顾客需求打开了窗口。

俞晓耀介绍,汇宁便利店的SKU数量拥有2300支,根据不同的商圈,毛利20%-30%之间。

在走访汇宁便利店时《灵兽》注意到,其门店的经营面积大约在60平方米左右,常规标品类商品居多,而在社区店内充斥着大包装的油、面等以及读书房、代驾、便民维修站等不少免费的增值服务。

汇宁便利店还将每周三定为会员日,在当天除了烟酒品类和特价商品之外,第二件全部半价,相当于将前台毛利让给消费者。但由于便利店场景的特殊性,即便每周都有会员日,也对平日销售影响并不大。

据悉,汇宁便利店目前电子会员数超过10万。而汇宁便利店通过这些免费的增值服务,大幅度提高了门店的体验和粘性。

3

实行合伙人激励机制


伴随着汇宁便利店的快速直营扩张,“人”成为最能发挥主动性的关键力量,而如何才能凝聚团队的力量确保高效运转,又如何激励前、中、后台的员工,俞晓耀和团队在这条路上探索了很久。

《灵兽》了解到,汇宁便利店根据门店、采购、运营、信息技术乃至行政财务等部门,都设置了相应的分配机制,每个部门都有独立的利润中心,设置详细的分红指标。

进一步举例说明,在营运中,门店需要向物流交配送费,反过来门店向总部交管理费,公司将根据部门设定利润值,再将全部流动费用看作增量,这样对于无法创收的后台部门,起到推动作用。

俞晓耀称,前台的业绩增长取决于后台的支持,汇宁便利店每年基本有10%的净利润被分红分掉,一旦员工业绩超过该标准、便会拿出增量部分的30%-40%给员工分红。

而获得增量的分红权益也呈现阶梯式,当前台员工积累一定经验和财富后,公司给予开放门店的持股权,如果员工参与开店,即可根据参股的方式获得一定比例的分成。而如果将独立门店经营好后,员工也可接手事业部,成为事业部合伙人。

当然,汇宁便利店也为员工尽全力创造更好的发展平台,为中低层员工提供商学院的培训机会,聘用外教教学,在内部商学院的实践和理论考试,都为接下来的晋升奠定基础。

俞晓耀向《灵兽》强调,因汇宁便利店采用全直营模式,发展内部合伙人,即成为增强门店总部粘性、规范管理并且提升扩张速度的重要途径。

4

再一次质变


今年,汇宁便利店的直营门店数达到300家,集团人数突破1000人,在俞晓耀的规划中,一直将这个节点看作再一次质变。

300家门店之前,主要集中在福建及周边的县级城市深耕,如今单店盈利模型已经成熟,加之相对完善的供应链体系和人才管理,为其建立了良好的盈利能力,接下来,汇宁便利店开启了向外省市扩张之路。

对于向外扩张的规划中,俞晓耀依旧将后台能力作为重中之重,而尚未在区域形成连锁便利店的地区是首选。

今年10月,汇宁便利店海口店开业,俞晓耀预计在年底将开到30家,明年开到100家。开业以来,60平方米的海口店日销售达到3000元左右,俞晓耀预计在烟证下来之后,销售业绩还有会不少的提升。

之所以将海口选择外省的第一站,是出于海南尚未有系统规范性便利店的考量,而海口的气候条件也是做好便利店经营的重要影响因素。

但对于扩张难度,俞晓耀也心知肚明,毕竟一路走来,汇宁便利店在每个发展节点都需要匹配不同的中台及后台规模,这其中包括团队、物流配送中心、信息化建设,而门店每增加一个几何倍数,对物流、人才和管理系统的要求也会相应提高几倍。

尽管如此,俞晓耀也充满信心,因为在他的规划中,在抢占市场时,允许一定数量门店预亏经营。

毕竟在这个弯腰捡钢镚儿的行业,盈利是需要时间的,唯有不断试错、跑通模式后,剩下的就是标准化复制。而对于汇宁未来的发展前景,俞晓耀非常看好,且坚定不移。(灵兽传媒原创作品)
再苦,也别忘坚持!
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