3M：百年品牌的不老传奇
导读：宽容失败的企业文化营造了宽松自由的创新创业环境，培育了员工自主创新精神和创造力。
2020年春节以来，新冠肺炎疫情让口罩成为紧俏商品，全球最大的口罩生产商3M旗下N95口罩更是“一罩难求”。实际上，口罩仅是3M众多系列产品中的“冰山一角”，其产品早已渗入工业生产和社会生活的多个领域，全球超过50%的人每天直接或间接地接触到3M产品。
3M最初是一家采矿公司，全称为Minnesota Mining and Manufacturing（明尼苏达矿务及制造公司），迄今已有118年历史。作为一家老牌世界500强企业，3M公司2020年1月的市值达920亿美元。
在100多年的创新发展历程中，3M开发了7万多种产品：从世界上第一块防水砂纸到第一盘录音磁带，从Post-it报事贴到BEF增亮膜，再到胶带、无痕挂钩、医用口罩、手套、屏幕增亮膜、车身反光系统、输电导线……平均每天研发1.7个新产品，并且不断对现有产品更新换代。
管理学家詹姆斯·柯林斯在《基业长青》一书中写道：“如果用生命做赌注，赌在未来50~100年哪家公司会继续保持成功，我会将赌注押在3M上。”
那么，是什么成就了3M这个百年品牌的不老传奇呢？
宽松自由的创新环境
3M认为，员工是公司最具价值的资源。公司将培养员工主动性和激发员工创造力视为管理工作的主要目标，并形成了相关制度和文化。
1. 15%“私酿酒”规则 3M科研人员可以把15%的工作时间用于自己感兴趣的项目或课题，甚至不必担心这些项目是否有利于公司。因为无须得到上司授权，该法则被形象地喻为“私酿酒”。
15%规则的诞生源自3M公司一名普通员工——理查德·德鲁。1923年，德鲁在做新型砂纸测试时，无意间听到喷漆工人抱怨用于遮挡车身的胶带容易带走车身的油漆。于是，他下决心要解决这一难题。可3M当时的主营业务是生产砂纸，德鲁的上司要求他放弃这一研究。但德鲁利用业余时间不断钻研，终于在1925年发明了3M的划时代产品——Scotch遮盖胶带。
该发明不仅给公司带来了丰厚的利润，更为日后3M数百种粘胶系列产品打下了基础。这件事引发了3M的反思，时任公司CEO威廉·麦克奈特说：“切勿随便扼杀任何新的构想，要鼓励实验性的涂鸦。”著名的15%法则也随之诞生。
开放自由的创新环境为3M带来了层出不穷的创新成果，其中，tartan track材料的发明就是一个典型的例子。3M的一个经理是马术爱好者，有一次，他的马由于跑道质量差受伤，他就组织公司几位技术人员开发出一种用于马术赛道的材料——tartan track。后来，全球绝大多数赛马跑道，甚至墨西哥奥运会的田径比赛场地都使用了3M生产的tartan track。
2. 宽容失败的文化基因 企业大都鼓励创新，但很难做到长期宽容失败，3M则将宽容失败作为公司价值观的最重要内容。1902年，刚刚成立的3M为了开采金刚砂，在明尼苏达州购置了一块土地，可开采出的是一种没有价值的矿石——斜长岩，公司一下子便陷入困境。
之后，3M转产砂纸，但砂纸上市后遭遇了同质化的激烈竞争。3M认识到，只有创新才能求得生存和发展。1914年，3M开发出独家产品——Three-M-ite研磨砂纸，随后发明的防水砂纸很快便畅销全球市场。
自此，宽容失败便根植于3M的公司文化，营造了宽松自由的创新环境，培育了员工自主创新精神和创造力。例如，一名工程师不小心将一种新的化学混合物溅到网球鞋上，几天后她发现沾有该化合物的鞋面比其他部位更耐脏。受此启发，该化学混合物被3M研发成为著名的Scotchgard牌织物保护剂。
试想，如果3M创业之初就成功，现在也许就是一个矿业大佬，是失败倒逼其寻求变革创新之路，造就了多元化的3M。
鼓励内部创业 孵化重点项目
在鼓励创新的同时，3M另一制胜法宝是鼓励内部创业。曾任3M董事长的路易斯·莱尔曾说：“3M公司的组织结构设计，就是为鼓励和培养员工的创新精神和创业能力。员工如果创业成功了，他们就可以在 3M 大旗下经营自己的事业。”
1. 灵活的组织架构 在多年的创新发展实践中，3M认识到“权力下放将会对企业的业务发展更有利”。目前，3M已在全球建立了47个技术创新平台，通过医疗产品、工业产品、电子与能源、安全与标识、消费品等不同的事业部去细分市场并开发针对性的产品。各个事业部具备技术研发、产品生产和市场调研等完善的功能，这种组织架构保证了业务部门具有极高的自主性。
3M员工可以随时组织成立新的“产品开发小组”，成员可以来自公司内部的不同专业和职能部门，但前提是必须出于自愿。为开发新产品，任何事业部都有权使用公司的技术资源，而且各事业部有权自行决定开发何种产品。
这种制度安排在促进公司内部良性竞争的同时，也进一步激发了各事业部及员工的创业活力，提升了创业效率。 2. 内部创业激励机制 3M建立并不断完善内部创业激励机制。
❖首先，新产品开发成功后，员工不仅能获得相应的资金奖励，还会优先得到晋升。比如，一名普通研发工程师开发的产品销售额超过2000万美元时，就能成为“产品系列工程经理”；当销售额达到5000万美元时，他就能成立一个独立的产品部门。
❖其次，公司还给予有创造力的员工以精神激励，如“卡尔顿名人堂”授予为公司作出杰出贡献的科学家，“金色步伐奖”授予销售额超过1000万美元的技术创新项目，“发明家奖”授予利用15%工作时间开发出新产品的员工。
❖此外，3M还设有“精英奖”“金靴奖”“寻径奖”等，分别授予在不同岗位为公司作出突出贡献的员工。
3. 优先孵化重点项目 为保证研发投入不打“水漂”，3M建立了高效的研发成果转化机制，对重点项目优先提供支持。1984年，3M启动了“创世纪项目计划”（The genesis program），接着又相继推出一系列支持内部创业的计划，整个公司就像一个创业孵化器。公司成立了一个由15名各领域专家组成的项目审核小组，负责给各个技术和产品开发项目评分。
评分标准一方面要求项目从产品概念、开发到上市速度尽可能快；另一方面要求各个业务单元提报其最看好的项目。
公司管理层根据项目审核小组的评分结果，挑选需要重点支持的项目。这些层层筛选出的重点项目会优先获得公司的资金和其他资源支持，并在这些项目基础上孵化出更多新项目。
知识共享的协作机制
3M众多的发明创意并非凭空产生，而是得益于其鼓励知识共享的氛围。3M长期注重在研发人员中开展正式或非正式的沟通协作。为了鼓励员工之间的知识分享和技术交流，公司采取了两大主要措施。
1. 技术论坛与“发明家计划” 3M鼓励员工打破领域和部门的界限，积极开展广泛而深入的知识分享与技术交流。1951年设立并延续至今的知识共享平台——“3M技术论坛”，每年都会邀请公司内外数千名技术人员参加座谈，让每个研发人员都能了解其他人的研究项目。
该论坛下设若干分会和委员会，分会主要讨论技术问题，包括物理分会、生活科学分会和产品设计分会等；委员会负责组织各种活动、教育培训和交流事务。目前，“3M技术论坛”已经发展成为横跨27个国家、逾7000名成员的国际性组织。
3M还推出“年度发明家计划”，让公司各个部门都可以在这个平台上展示其新技术、新产品，从而促进公司内部的技术交流和成果转化。此外，3M公司还设有许多内部交流的社团，如“100俱乐部”“英智社”“3M员工俱乐部”等。 2. 建立知识共享数据库 在营造知识共享、技术交流氛围的同时，3M也在硬件上加大投入，为知识共享和技术交流提供便利条件。
随着互联网技术的发展，3M建立起大型数据库系统，及时将对创新有用的信息分门别类地存储于数据库中，公司内部成员可以随时进入数据库系统浏览、调用相关资料。
同时，3M还建立了许多专题共享网络，如“经验共享”“教训共享”“问题共享”等。通过公司数据库系统，研发人员能够方便地学习他人的先进经验，分享自己的研究成果，借鉴别人解决问题的思路和方法，吸取他人的教训而避免自己走弯路，极大地提升了公司资源的利用效率。3M核心产品Vikuiti增亮膜的发明正是得益于此。
公司光学技术中心一名员工发明了一种折射率非常高的材质，可以调控反射比率，可他不清楚这一发明具有什么用途，但直觉告诉他：这可能会带来材料界的一次革命。正是通过数据库系统的“问题共享”网络，该发明得到了公司薄膜开发部门的一位科研人员的重视，很快产生一个创意，最终双方合作开发出应用于液晶显示屏的Vikuiti增亮膜，该产品已被广泛用于手机、电脑的液晶显示屏上。
架起技术与市场之间的桥梁
创新的动力在于技术发展的推动和市场需求的拉动，通过架起技术与市场之间的桥梁，加强用户与公司的互动，使得3M的研发创新活动“永葆青春”。
1. 先导用户法 3M开发了一种能够引导新产品创意不断涌现的创新方法——“先导用户法”。该方法认为某些少数用户经常走在潮流之前，他们能根据自身需求进行初始创新，而这些创新可能有助于产品商业化的突破，这类少数用户因而被称为“先导用户”。
相关研究数据显示，消费品领域67%的新产品创意来自用户。3M的“先导用户法”就是通过向“先导用户”学习，从他们那里获取产品研发的灵感和新兴技术。
★例如，3M“痘痘贴”的发明就源自公司营销人员在医院无意间听到护士抱怨“找不到合适的透气胶带”而产生的创意。这款用于遮盖青春痘的专用胶带“痘痘贴”问世后，快速成长为畅销产品，贡献该创意的营销人员因此获得公司2005年度“全球营销业务奖”。 2. 先试点再推广 培养用户习惯 3M有个名牌产品——Post-it报事贴。在该产品面市之前，3M市场营销部门先将产品寄给《财富》世界500强的CEO秘书们试用，因为这些秘书们的工作需要用这种报事贴，同时他们在公司的地位较高，影响力大，具有一定的宣传推广能力。
于是，在这些著名企业CEO秘书们收到该产品后，很多公司都给出了回应。然而，当Post-it报事贴推向市场、准备卖给普通消费者时，市场反应却不温不火。
为什么会出现这种情况呢？
3M研究发现，世界上本来没有这种产品，用户没有使用过，因而就体会不到该产品的好处。3M最初选择做广告进行推广，但发现广告的作用也有限，最好的方法是让消费者先试用。但如果让普通消费者免费试用，就需要生产出大量样品，成本非常高，且市场风险也比较大。
3M市场营销部门决定选择一个小城镇来做这个测试，做了一批样品赠送给这个小城镇的居民试用。结果证明这个测试效果非常好——试用过该产品的消费者后来大多数都产生了购买行为。于是，Post-it报事贴便在此次测试之后开始批量推向市场。
坚持长期主义
在长达118年的发展历程中，3M始终坚持长期主义。为了实现公司的持续成长，3M不仅对产品研发持续加大投入，同时逐渐探索形成了一套“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。
1. 持续加强研发投入 3M每年都投入巨额资金用于研发，研发经费占到年度总营业收入的6%～7%（如图2所示），远高于行业平均水平。例如，公司2019年研发经费高达19.06亿美元，以支持其分布在全球各地的8500多名技术人员开展产品研发。
更难能可贵的是，3M将研发经费预算的20%以上投到短期内难以获得回报的基础性研究和开拓性探索上，鼓励员工进行激进式创新。
目前，3M正在推动的颠覆性创新项目共有7大类，包括太阳能镜膜、用于包裹建筑的透明粘结薄膜等。公司创立以来，虽然经历数十任CEO更迭，3M的研发投入强度从未降低，正是这种持续的研发投入为3M的创新发展注入了不竭动力。 2. 逆向战略计划法 为了坚持长期主义，3M还形成了独一无二的管理模式——“逆向战略计划法”，即“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。
在3M，研发人员常常是先开发出解决问题的技术，再寻找实现该技术商业化的应用产品。如BEF增亮膜的开发就是“技术引导市场”的一个典型案例。
1950年代末，3M公司一位名叫阿佩尔多恩（Appeldorn）的研发人员发明了一种新的成像技术，并成功开发出菲涅尔塑料透镜。在此基础上，3M创建了一个名为“微复制技术中心”的新部门，专门开发基于菲涅尔透镜的应用产品。第一个开发出来的应用产品是为LED手表制造放大镜，但随着LED手表市场份额下降，3M这款放大镜产品的商机也随之减少。
在此后的15年间，微复制技术中心一直萎靡不振，只能艰难维持生存。后来，公司光学部门的科学家桑迪·科布发现可以将该项技术应用于装饰品的光学薄膜上。然而，他们又面临一个新问题——该应用没有合适的光源。
因此，只能将新开发的薄膜应用于交通标志等一些特定的领域。直到1990年，背光液晶显示器的出现，才彻底解决了该项技术面临的缺乏光源的关键问题——BEF增亮膜应运而生。
该产品的应用使得平板显示器的亮度提高50%以上，被康柏公司评为与笔记本电脑相关的“八大创新”之一。这种“先有解决问题的方法后有问题”的创新方式，必然是一种长期主义的行为。或许，正是这种坚定的长期主义，成就了3M百年品牌的不老传奇。
作者单位 | 南开大学商学院
微信制作：奔奔
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